Ambtenaar 2.0

samen werken aan overheid 2.0

TNO en Novay onderzoeken gezamenlijk de ervaringen van medewerkers bij de rijksoverheid met Het Nieuwe Werken in opdracht van BZK. Wat kunnen we leren van alle initiatieven die her en der ontwikkeld en uitgerold worden en welke succes- en faalfactoren kunnen we destilleren?

 

We zijn op dit moment interviews met middenmanagement binnen het Rijk aan het voeren over hun visie op HNW, de rol van leiderschap daarin en hoe dat voor hen uitwerkt in de praktijk.

 

Terugkomend thema is dat in de managementrol leiderschap betekent dat er continu een goed evenwicht gevonden moet worden tussen twee stijlen. Enerzijds moeten managers medewerkers kunnen stimuleren en laten groeien. Anderzijds ze moeten ook helder taken en randvoorwaarden stellen, kunnen ingrijpen en de grote lijn bewaken. Dat is een ontwikkeling onafhankelijk van HNW en gaat dus gewoon over goed leidinggeven aan professionals.

In de context van HNW gaat het er om dat de balans gemiddeld door gaat slaan naar een op vertrouwengebaseerde manier van management. Het management krijgt daarbij steeds meer een faciliterende rol (dienend leiderschap) en geeft zelf altijd het goede voorbeeld qua houding en gedrag. Een dergelijke manier van management maakt typisch de meeste energie en betrokkenheid vrij bij medewerkers en vormt daarmee ook de linking pin naar de empowerment filosofie van HNW.

 

Resumerend gaat het bij HNW om de volgende principes: (1) tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken, (2) resultaatgerichtheid, (3) ondernemerschap en eigen verantwoordelijkheid, (4) samen-werken en open gebruik van kennis, ervaringen en ideeën en (5) flexibele arbeidsrelaties.

 

In relatie tot leiderschap komen dan in de literatuur vijf, onlosmakelijk met elkaar verbonden,  factoren als belangrijk naar voren. Herken je deze factoren of zie jij nog andere?

:

1)      Sturen.

Hoe kan De Nieuwe Werker het beste worden aangestuurd?In dit verband wordt veel gesproken over resultaat- of outputsturing, met daaraan (in tweede instantie) gekoppeld resultaatgericht belonen. Resultaatgericht werken is daarbij een resultante  van een veranderende arbeidsverhouding en –relatie tussen werkgever en kennisprofessional. Eén die steeds minder op afhankelijkheid is gestoeld. Manager en medewerker maken samen en in dialoog afspraken dat de medewerker op een bepaald tijdstip een bepaald resultaat moet hebben behaald c.q. opgeleverd en wat daar tegenover staat. Het te behalen resultaat moet dan wel goed identificeerbaar en isoleerbaar (SMART) gedefinieerd kunnen worden. Dat betekent dat er een gedeeld begrip moet zijn opgebouwd over die te behalen resultaten, de waardering van en tussen de verschillende te behalen resultaten en hoe persoonlijke doelen zich verhouden en bijdragen tot de organisatiedoelen. Dit vergt heldere onderlinge verstandhouding, kaderzetting en zelfs onderhandeling. Ook over de ondersteuning die vanuit de organisatie moet zijn ingevuld. Dat betekent b.v. werkgerichte  uitgifte van middelen i.p.v. uitgifte aan de hand van iemands status of schaal.

Sturen verandert met HNW in loslaten en ruimte bieden, het resultaat afwachten en de vinger ondertussen losjes aan de pols houden om te kunnen ondersteunen waar nodig. In de praktijk blijkt dat managers zich echter vaak nog te veel bemoeien met het ‘hoe’ in de uitvoering. Focus moet liggen op het ‘wat’: zorgen dat medewerkers weten wat de doelstellingen zijn en wat zij daaraan moeten bijdragen en vervolgens bij de uitvoering faciliteren.

 

2)      Vertrouwen.

Zoals gezegd is vertrouwen een sleutelbegrip bij HNW. In lijn met HNW doet een manager er goed aan de medewerker het vertrouwen te geven dat hij goed zal functioneren en hem/haar de ruimte te geven het te verrichten werk optimaal in te richten. De medewerker moet hierbij zijn verantwoordelijkheden (kunnen) nemen en te allen tijde ‘accountable’ zijn voor zijn/haar acties. Dat vereist competenties voor zelfsturing (ondermeer discipline) en een zekere mate van risiconemend (c.q. ondernemend) gedrag. Soms moet vertrouwen nog groeien. Dat betekent kansen geven met impliciet marge voor fouten, van boven naar beneden en andersom. Sowieso is ‘kunnen vertrouwen’ een begrip dat tijd vraagt (“vertrouwen komt te voet en gaat te paard”) en bouwt op een historie van onderlinge transparantie (open communicatie) en betrouwbaarheid (voorspelbaar gedrag).

 

3)      Communicatie.

De communicatie tussen manager en medewerker verandert sterk als gevolg van de flexibilisering door HNW. Communicatie over het werk wordt anders. Omdat de medewerker meer verantwoordelijkheid neemt is dagelijks contact niet altijd meer nodig. Dat verandert communicatie van ‘wat ben je aan het doen’ naar ‘wat heb je gedaan’. Maar ook moet de manager (pro-)actiever worden om de medewerker te informeren en bij te praten over wat er speelt in de altijd bewegende organisatie. De rol van dialoog, feedback en onderlinge reflectie wordt daarmee een belangrijker aspect in de communicatie tussen manager en medewerker.
Sowieso verandert de vorm van communicatie. Van persoonlijk contact naar meer digitaal contact. Met meer en kortere contactmomenten, maar ook typisch met minder contextinformatie. Tegelijkertijd wordt communicatie steeds informeler en machtstechnisch gesproken steeds gelijkwaardiger. Manager en medewerker maken afspraken en vertrouwen erop dat die afspraken worden nagekomen. Dat betekent dat er open uitwisseling moet ontstaan over ieders belangen.

 

4)      Groei.

Uitdaging en afwisseling zijn twee belangrijke motivatoren in werk. Het faciliteren van persoonlijke ontplooiing en carrièreontwikkeling zijn dus belangrijke aandachtspunten van management. Omdat binnen HNW steeds meer beroep wordt gedaan op zelfstandigheid en zelfredzaamheid worden medewerkers steeds vaker zelf verantwoordelijk voor het invullen van hun opleidingsbehoeftes en hun carrièreplanning. Life-time employment komt steeds minder vaak voor en talenten vloeien gemakkelijk uit de organisatie, wanneer elders betere kansen aanwezig zijn. Dat betekent ook dat steeds meer specifieke op maat ontwikkelingsprofielen gehanteerd moeten worden en dat management hierbij actief moet begeleiden en een coachende rol in moet nemen. Niet de functie, maar talent bepaalt iemands waarde.
Groei betekent ook ruimte bieden om mensen te laten experimenteren. Nieuwe wegen laten zoeken.  Aanmoedigen om nieuwe vaardigheden aan te leren. Fouten maken mag, als je er vervolgens maar van leert.

 

5)      Binding.

Voor kennisprofessionals is salaris niet de nummer één satisfier. Veelal is zingeving in het werk net zo belangrijk of zelfs belangrijker. Hierdoor komt het steeds vaker voor dat organisatie en medewerker qua normen, waarden en doelstellingen verbinding zoeken. Binnen het Rijk geldt dit bij uitstek.

In meer operationele zin is het belangrijk dat Nieuwe Werkers voldoende verbonden blijven bij de organisatie. Door flexibilisering komt het bestaande sociale canvas van een organisatie en de betrokkenheid bij de organisatie en collega’s onder druk te staan. De onderlinge relatie met collega’s wordt minder of functioneler en er wordt minder sociale cohesie gevoeld. Het is daarom als management van belang te investeren in onderlinge relaties.

 

Wij gaan verder onderzoeken hoe in de praktijk middenmanagement aan deze factoren invulling geeft en wat we daaruit kunnen leren. Wordt vervolgd. Wanneer jij zelf ervaringen hieromheen hebt horen we het natuurlijk ook graag.

Weergaven: 66

Berichten in deze discussie

In dit kader heeft Centraal Beheer Achmea ook recent een leuk boekje gepubliceerd: Wegwijs in het Nieuwe Werken, Handboek voor werkgevers. ISBN 9789013079074. Je kunt het gratis aanvragen hier
Ik ben heel erg benieuwd naar de onderzoeksresultaten. Die kunnen wij mooi gebruiken als startpunt op onze weg naar de nieuwe organisatie in 2015. Ik onderschrijf het aspect dat het middenmanagement vaak het grootste struikelblok is. Is ook niet zo vreemd als schakelpunt in de hierarchie (blik naar boven en naar beneden), maar die hierarchie maakt plaats voor een netwerkorganisatie met zowel de blik naar buiten als naar binnen en dat vraagt heel andere competenties:
(1) Visionair Leiderschap. Dat is iemand die iets ziet wat anderen nog niet zien, in staat is anderen daarvoor enthousiast te maken en zelf voorop gaat in de reis/strijd.
(2) Dienend Leiderschap. Primair erop gericht om het beste uit anderen te halen. Dit krijgt vaak de meeste aandacht bij Het Nieuwe Werken.
(3) Verbindend leiderschap is iemand die goed is in 'netwerken' en die weet dat het delen van zijn netwerk met anderen net is als het delen van kennis.

Is het middenmanagement hierop geselecteerd? Is er nog wel sprake van middenmanagement of hebben we meer te maken met (al dan niet tijdelijke) communitymanagers/hubmanagers?

RSS

© 2017   Gemaakt door Davied.   Verzorgd door

Banners  |  Een probleem rapporteren?  |  Algemene voorwaarden